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アナリストからマネージャーへ：いまの「Up or Out」はどこまで残っているのか

「コンサルは昇進できないと辞めさせられる」。このイメージは、いまも根強く語られます。けれども私たちが日々候補者の方と面談していて感じるのは、現場の運用がかなり変わったということです。結論から言えば、戦略系の一部を除き、いまの日本のコンサルは「Up or Out（昇進か退社か）」よりも「Up or Stay（昇進しなければ、いまの階級にとどまる）」に近づいています。問題は辞めさせられることではありません。昇進が止まったまま在籍が続き、その間に外部から見たときの市場価値が静かに目減りしていくこと。本稿では、種別ごとの肌感と、停滞の見極め方、そして残るか動くかの判断軸を整理します。

1. 「Up or Out」のイメージと、いまの運用のずれ

Up or Outは、一定期間内に昇進できなければ退社を促す運用を指す言葉です。もともとは限られたポストを上から順に空けていくための仕組みで、専門職のファームに広く根づいてきました。日本のコンサル業界でも、長くこの言葉が業界の象徴のように語られてきました。

ただ、いま私たちが面談で耳にする限り、戦略系の一部を除けば、評価が振るわない方にすぐ退職を促すような運用は、それほど多くありません。多くのファームでは、評価面談や改善支援の期間を挟みながら方向性を確認し、本人の意思を尊重して時間をかけて調整していく形に移っています。「ある日突然」ではなく、「対話を重ねながら」というのが、いまの肌感に近いです。実際、面談で「昇進が止まっていて、このままでいいのか迷っている」というご相談は数多くいただきますが、「辞めるよう迫られている」という切迫した話は、戦略系を除くとそれほど多くは聞きません。

背景にあるのは、コンサルへの需要が長く伸び続けてきたことです。国内のビジネスコンサルティング市場は近年も二桁に近い伸びが続くと見込まれており（IDC Japan, 2025）、企業のデジタル化やAI活用の相談が途切れません。案件が増えれば、各ファームは仕事をこなせる人をできるだけ手元に残しておきたい。この需給の構造が、退社を急がせない方向に働いています。

とはいえ、これは「昇進しなくても安泰」という意味ではありません。むしろ私たちが気にかけているのは、停滞したまま在籍が続いた結果、外に出たときの評価が思ったより伸びていなかった、というケースです。「いつでも動けるはず」と思っているうちに、書ける成果が増えないまま年次だけが進んでいた、という方を、私たちは少なからず見てきました。出るタイミングを意識しないまま時間だけが過ぎると、後の選択肢が静かに狭まっていきます。本稿で繰り返しお伝えしたいのは、ここです。

2. 種別ごとの昇進の肌感

「アナリストからマネージャーまで何年か」は、ファームの種別によってかなり違います。私たちが面談で見聞きする範囲での目安をまとめます。年数はあくまで一般的なレンジで、入社経路や担当領域、その時々の組織状況によって個人差が大きい点は、はじめにお断りしておきます。

注意したいのは、「マネージャーまで6年」という数字をそのまま受け取らないことです。同じ役職名でも、任される責任の範囲や売上への関わり、見るメンバーの数はファームごとにかなり違います。年数だけを横並びで比べると、判断を誤りやすいというのが私たちの実感です。

3. 昇進する人・停滞する人・早く動く人

毎月、多くのコンサル在籍者の方と話していると、おおまかに三つのパターンに分かれていきます。

昇進していく人は、担当する業界やテーマで「指名で来る案件」を持っていることが多いです。マネージャーになる前から、後輩の育成やレビューに自然と時間を割き、一つ上の役割の仕事を頼まれる前に取りにいっている。評価面談でも、次のロールを具体的な時期とセットで握れています。

停滞しやすい人は、「来た案件をうまくこなす」状態が数年続いているケースです。プロジェクトごとに業界やテーマがばらつき、得意領域を一言で言い表しにくい。評価面談が現状確認で終わり、次の一歩が曖昧なまま時間が過ぎていきます。

早めに動く人は、入社して間もない頃から「思っていた仕事と違う」という感覚を抱き続けていたり、資格やMBA、海外といった学びへの投資の時期を先に決めて動いたりする方が多い印象です。

このうち、外から見たときの評価が伸びにくいのは二つ目の「停滞型」です。年収は階級に応じて上がっていくのに、職務経歴書に書ける成果が同じ階層の繰り返しになり、転職市場で「マネージャー候補」として見てもらいにくくなります。一つの案件で「自分が引っ張った」と言える部分が薄いまま年次だけ積み上がる、という状態です。私たちが面談で職務経歴書を拝見していても、停滞型の方は「担当した」「支援した」という記述が並ぶ一方で、「自分の判断でこう動かし、こういう結果につながった」という主語の立った一文がなかなか出てきません。役職と年収は上がっているのに、語れる物語が薄い。これが、外に出たときの評価とのギャップを生みます。

ただし、停滞そのものを悪いことと決めつけるのは早計です。育児・介護・健康など、事情があって一時的にペースを落とすことは何の問題もありませんし、近年は各ファームともそれを支える制度を整えています。私たちが気にかけているのは、「いま停滞している」という自覚と、「次にどうするか」という打ち手がセットになっているかどうか。そこさえ押さえていれば、ペースを落とす期間も前向きな選択になり得ます。

4. 「昇進が止まりつつある」サインの見極め方

昇進が止まりかけているかどうかは、いくつかのサインで早めに気づけます。一つ二つなら誤差の範囲ですが、三つ以上が同時に当てはまるときは、構造的に止まり始めているサインかもしれません。

これらは「辞めさせられる前兆」というより、「いまの階級のまま固定される前兆」と読むのが実態に近いと考えています。前述のとおり、いまの日本のコンサルでは退職を急かす運用は限られているので、放っておけば在籍そのものは続きます。けれども、その状態が二、三年続くと、外から見た印象が「シニア層なのに案件を引っ張る経験が薄い人」に固定されてしまいやすい。これが、私たちが繰り返しお伝えしている「塩漬けの時間」の正体です。Outされること自体より、止まったまま過ぎる時間のほうが、市場価値には効いてきます。

一つ補っておくと、これらのサインに気づいたからといって、すぐ転職という話ではありません。サインは「いまの環境で次の一歩を取りにいく余地があるか」を点検するきっかけです。担当業界を意識的に絞り直す、評価面談で次のロールを期日付きで握る、後輩のレビューを自分から引き受ける——こうした打ち手で社内で再び動き出す方も少なくありません。大事なのは、止まっていることに気づいたうえで、残るにせよ動くにせよ、自分で次の手を選べる状態にしておくことです。

5. 残るか、動くかを判断するための問いかけ

最後に、いまのファームに残るか、外に出るか、別のファームに移るかを考えるための問いを並べます。すべて「はい」と言えるなら残って昇進を取りにいく、三つ以上が「いいえ」なら動くことも前提に選択肢を並べ始める、というのが私たちの目安です。

最後の問いだけは、社内の状況とは切り離した「外から見た自分の現在地」の確認です。この感覚は、半年から一年に一度、信頼できる相手との面談で更新しておくと、判断の精度が上がります。

私たちは、いますぐ転職するつもりがない方の面談も日常的にお受けしています。30分ほどお話を伺い、ご経歴を一緒に整理し、必要なら職務経歴書の添削や、想定される面接の練習、条件面の交渉のお手伝いまで、段階に応じてご一緒します。市場での現在地を知っておくことは、残る判断にも、動く判断にも、同じくらい役に立ちます。無理に動かす提案はしません。残る選択肢も含めて、フラットに整理するところからお手伝いします。

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パートナー昇進の実像：上がれる人と上がれない人の差

コンサルファームでパートナーに上がれるかどうかは、専門性の高さでは決まりません。私たちが日々コンサルタントの方と向き合うなかで繰り返し見えてくるのは、昇進を分ける一番大きな要素は「案件を自分で獲ってこられるか（セリング）」だということです。そして実際に上がっていく人を見ると、皆に慕われる、人間力の高い方が多い。この記事では、パートナーという役職が何なのか、昇進を分ける三つの要素、シニアマネージャーで止まりやすい人の特徴、そしてパートナーが見えてきたときに取れる選択肢を、現場の肌感を主軸に整理します。ファーム名は出さず、種別タグ（戦略系／総合ユニット型／総合プール型／IT特化／ブティック・FAS／シンクタンク）で読み解いていきます。

1. パートナーは「上級コンサルタント」ではない

まず押さえておきたいのは、パートナーはコンサルタントの延長線上の一番上、ではないということです。マネージャーやシニアマネージャーまでは「プロジェクトをうまく回し、良い成果物を出す」ことの積み上げで評価が決まります。ところがパートナーになると、求められる仕事の中身そのものが変わります。

私たちが面談で感じるのは、ここで戸惑う方が多いという点です。役割を大きく分けると三つあります。一つ目は、クライアントから新しい案件を獲ってくる、いわば「売上をつくる」立場であること。二つ目は、ファームそのものの経営、つまり採用・育成・どの領域に投資するかといった意思決定に関わること。三つ目は、クライアントの役員クラスと対等に向き合い、経営の方向性を一緒に考える相談相手になることです。

平たく言えば、「優れた現場担当」から「自分の名前で商売をする事業責任者」へ、立ち位置が切り替わるということです。この切り替えができるかどうかが、最初の分かれ道になります。

報酬の話も、ここで触れておきます。具体的な金額には種別やファームによって幅が大きく、一概には言えません。ただ、構造として共通しているのは、マネージャー層までのように基本給が中心ではなくなる、という点です。自分が獲得・拡大した案件の業績に連動する部分や、ファームの利益を分け合う部分の比重が大きくなる。つまり「決まった給与をもらう人」から「自分の成果でパイの取り分が変わる人」へと、報酬の性質そのものが変わります。私たちが面談で年収の見通しを聞かれたときも、額面の数字だけを追うのではなく、この構造の変化を理解しているかどうかをまず確認するようにしています。額の話は魅力的に映りますが、裏側には「自分で売上をつくり続ける責任」が常に張り付いているからです。

2. 昇進を分ける三つの要素 — 営業力／専門性／慕われる力

パートナー昇進の判断軸は、シニアマネージャーまでとは別物だと考えてください。私たちが見てきた範囲では、中核になるのは三つの要素です。

一つ目は、案件を獲得する力（セリング）です。これが最も大きい。クライアントの役員クラスと信頼関係を築き、相手がまだ言葉にできていない課題を引き出し、提案し、受注する。この一連の流れを自分一人で回せるかが問われます。既存案件の更新ができるだけでは足りず、新しいクライアントや新しいテーマを自分で開拓した実績が見られます。

二つ目は、専門性です。「この業界のこのテーマなら、まずあの人」と社内外から思い出してもらえる旗を立てられているか。とくに、クライアントから名指しで相談が来る状態をつくれているかが効いてきます。ただし同じ領域にすでに先輩パートナーがいると枠が埋まっていることもあり、少し隣の領域に旗を立て直す判断が必要になる場面もあります。

三つ目が、人間力、言い換えれば「慕われる力」です。私たちが現場で繰り返し実感するのは、結局パートナーに上がっていくのは皆に慕われている人が多い、という事実です。これは愛想がいいという表面的な話ではありません。若手や他部門から自然に推薦が集まる、クライアントに「またこの人と仕事をしたい」と思ってもらえる、そしてパートナー同士の議論の場で「あの人を上げよう」と他のパートナーが動いてくれる——こうした広い意味での信頼の蓄積を指します。社内で誰が後押ししてくれるかは、昇進が相対評価で決まる以上、想像以上に重い意味を持ちます。

この三つは横並びではありません。私たちの実感では、営業力が土台にあり、専門性と人間力がそれを補い、増幅させる関係に近い。専門性や人当たりだけでパートナーになった、という例にはほとんど出会いません。一方で、人間力があるからこそ案件が回り、結果として営業力につながっている方は多く見かけます。慕われている人のところには、若手が「この人と一緒にやりたい」と集まり、クライアントも「またお願いしたい」と戻ってくる。その積み重ねが、結局のところ次の案件を呼んでいるのです。

逆に、ここを誤解したまま昇進を目指す方もいます。専門性を磨けば自然と評価されるはず、という考え方です。マネージャーまでは確かにそれで通用しました。けれどもパートナーの審査では評価軸が変わっている、という事実に、提案や面談の場で初めて気づく方が少なくありません。早い段階でこの「軸の切り替わり」を意識できているかどうかが、数年単位の差になって表れてきます。

3. 「シニアマネージャー止まり」になりやすい人

シニアマネージャーまでは、優秀で成果を出し続ければ到達できる方が比較的多い段階です。一方、そこから上がりきれない方には、私たちが面談で繰り返し見るいくつかの型があります。誰かを下げる意図はなく、あくまで傾向としてご覧ください。

一つ目は、現場の腕は社内随一なのに、自分で売上を立てる動きが薄い型です。推進力も分析力も品質管理も申し分なく、社内では欠かせない存在になっています。ところが、クライアント役員との関係づくりや「次の一手」を自分から提案する動きが手薄。皮肉なことに「この人が抜けると現場が回らない」という評価が、かえって昇進の議論で足を引っ張ることがあります。

二つ目は、専門を絞り込みすぎる型です。狭い領域では圧倒的に強いのですが、その領域で自分の名前で立てられる売上がパートナーに期待される水準に届きにくい。専門性そのものは高くても、ファーム全体の売上の中でパートナーの椅子を一つ割り当てるだけの広がりに見えにくい、という構図です。

三つ目は、組織側の事情で順番が回ってこない型です。能力も実績も条件を満たしているのに、後押ししてくれる人がいない、所属プラクティスが伸び悩んでいる、上の世代との巡り合わせが合わない、といった理由で「次の枠」が来ない。本人の力というより、タイミングと組織の都合の問題です。

これらは固定されたものではなく、重なって表れることが多い。さらに、ファームの成長フェーズによっても確率は変わります。新しい領域に投資している拡大期のファーム（たとえばDX・AIに力を入れる総合ユニット型やIT特化型）ではパートナー枠が増えやすく、成熟したファーム（戦略系ブティックや特定領域のFAS）では椅子取りゲームになりやすい、というのが私たちの肌感です。

4. パートナーが見えてきたときの三つの選択肢

「あと一歩で届きそう」「届くはずなのに止まっている」と感じる局面で取れる道は、現実的には三つに整理できます。

一つ目は、現職での昇進を待つ道です。シニアマネージャー以降は、決まるときはあっという間に決まり、決まらないときは数年単位で停滞することもあります。ここで大事なのは、「あと何が足りないのか」を上のパートナーから具体的な言葉で受け取れているかどうか。これが曖昧なまま待つのは、時間という一番貴重な資産を失いやすい選択になります。

二つ目は、他ファームへ移る道です。私たちが現場でよく見るのは、「今のファームでは二番手評価でも、別のファームでは一番手になる」という動きです。自分の専門性と、移った先のファームが伸ばしたい領域がかみ合うと、希少性が一気に上がる。たとえば戦略系で候補止まりだった方が、総合プール型の戦略部門の立ち上げ役として迎えられる、といったケースです。近年はブティックや新興のファームの立ち上げも活発で、パートナーを迎え入れたい側の選択肢は広がっている印象があります。

三つ目は、独立する道です。自分のクライアント基盤と専門性が固まっているなら、自らファームを構える選択肢があります。ただしこれは「案件獲得が自分一人で回る」ことが大前提です。今の会社の看板や人脈に支えられていた部分が剥がれたとき、思ったように案件が続かないリスクは小さくありません。独立を考えるなら、現職にいるうちに「自分の名前だけで取れている案件がどれくらいあるか」を冷静に見ておくことを、私たちはおすすめしています。

5. 自分の現在地を測る視点

最後に、現在地を確かめるための見方をいくつか挙げます。点数化するためのものではなく、面談で私たちが一緒に確認している観点だと思ってください。

営業の面では、クライアントの役員クラスから自分宛に直接相談が来ているか、直近で新しいクライアントを自分の動きで開拓できたか、自分の名前で立てている年間売上がすぐ言えるか。専門の面では、「この業界のこのテーマならあの人」と社内で最初に思い出される位置を取れているか、社外で名前が出る機会があるか、若手が相談に来てくれる流れがあるか。人間力・社内基盤の面では、上のパートナーから「次の候補」と明確に言われているか、後押ししてくれる人が複数いるか、自分のチーム以外の若手から「一緒に働きたい」と言われるか、そして「あと何が足りないか」を具体的に受け取れているか。

ここで強調しておきたいのは、最終的に評価するのは自分ではなく、所属するファームのパートナー会議だということです。外からは見えない力学が必ず働きます。だからこそ、自己診断だけで結論を出さず、社外の視点を一つ挟むことに意味があります。

私たちRafLogicでは、コンサル業界で働く方に向けて、現職での昇進の見込み、他ファームへ移る場合の自分の立ち位置の設計、独立を考える場合の現実的な見極めまで、「次の一手」を一緒に整理する個別相談を行っています。「あと何が足りないのか」「別のファームなら何番手で見てもらえるのか」を客観的に言葉にする場として使っていただければと思います。情報交換だけのご利用も歓迎です。

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